Mediación

Liderazgo y Gestión de conflictos. La mirada mediadora del líder.

By |septiembre 3rd, 2019|

Mediación Organizacional.

Liderazgo y gestión de conflictos.
La mirada mediadora del líder.

La vida en los diferentes ámbitos, las relaciones con otras personas e incluso el vínculo con nosotros/as mismos/as trae implícita la existencia de conflictos. Negar su existencia o pretender ignorarla, sobre todo en el ámbito empresarial que es lo que nos ocupa en este artículo, significa costes enormes para hacer frente a las múltiples y diversas consecuencias que acarrea su mala gestión o la falta de ella. Hablábamos de esto concretamente en un artículo anterior

¿De qué hablamos cuando nos referimos a conflictos en la empresa?

Como señalábamos previamente, es difícil concebir un ambiente libre de roces o de malosentendidos que surgen en la convivencia o que se dan por el choque de las diferentes maneras de ver la realidad, juzgarla o actuar. La naturaleza humana nos dice que así somos y así actuamos, aunque si a todo esto le sumamos la tensión, las obligaciones y la presión que implica tomar decisiones dentro del contexto laboral, entonces todas esas actitudes no hacen más que potenciarse y suelen derivar en conflictos que todo líder de equipo necesita atender y saber cómo gestionarlos. 

En tal sentido, desarrollar la mirada mediadora en el liderazgo, además de permitirle al líder atender y gestiona los conflictos, le prepara -sobre todo- para prevenir y a minimizar su aparición. Todo esto, producto de aprender a construir espacios de diálogo saludable y constructivo. Porque la comunicación tiene un enorme poder en el sentido estricto de la expresión; de hecho, cuando es tóxica puede destruir y contagiar al resto de la estructura, pero si es saludable puede sanar el diálogo y llevar a la empresa a otro nivel. No obstante, que sea saludable o tóxica depende en un altísimo porcentaje de las habilidades de comunicación del liderazgo y de la mirada mediadora del líder. 

 

¿Qué atributos se desarrollan en la mirada mediadora del líder?

  • Visión Integral. 
  • Pensamiento Sistémico. 
  • Presencia, escucha activa y empatía.
  • Diálogo y conversación consciente.
  • Creatividad e Innovación.

Sólo desde estos pilares es posible abordar los conflictos respetando las diferencias, buscando puntos de consenso, promoviendo las responsabilidades individuales, cuidando todas las relaciones y facilitando el diálogo constructivo. Cuando un líder promueve estos principios en un entorno laboral facilita que el tratamiento, el afrontamiento y la resolución de un conflicto transcurra en un espacio de respeto en el que todos tengan voz y dialoguen evitando la confrontación, la extensión y la sobredimensión de un problema de cualquier índole.

Curso de Liderazgo y Gestión de Conflictos. 

Este curso diseñado por nuestras especialistas en gestión de conflictos, Carol Pinilla y Montse Mir, ha sido concebido con el objetivo de facilitar el aprendizaje de líderes y mandos intermedios y de acercarles herramientas mediadoras prácticas que les permitan prevenir, minimizar y gestionar cualquier conflicto. Esta formación tiene como premisa contagiar el espíritu de la mirada mediadora, tan eficaz y saludable para mantener sanos los ecosistemas empresariales. 

Luego de este curso, los/as líderes serán capaces de:

  • Entender por qué se producen los conflictos y adquirir conocimientos, destrezas y habilidades para prevenirlos.
  • Profundizar en las diferentes herramientas de resolución de conflictos.
  • Mejorar sus habilidades sociales.
  • Mejorar el clima interno e incorporar la cultura del diálogo en el equipo en particular y en la empresa en general.
  • Desarrollar una comunicación eficaz y fomentar la negociación colaborativa.
  • Promover la buena salud empresarial.

Pero los beneficios, como hemos mencionado a lo largo del artículo, comienzan en el empoderamiento del liderazgo pero impactan, se expanden y trascienden a toda la estructura organizacional. Además, solo como parte de esa onda expansiva, la empresa entre en un proceso de mejora continua basado en la humanización. Entre otras cosas, esto supone estimular el talento y el potencial de las personas de forma tal que realmente se vean y se sientan como lo que son: el motor, el núcleo y el corazón de la empresa. 

Tim Leberecht, autor de The Business Romantic, entre otras obras, señala que “humano describe lo que somos, humanista lo que queremos ser”; y continúa “un negocio siempre es humano, pero se convierte en humanista cuando busca un propósito que va más allá de sus propias necesidades, como es mejorar la condición y la vida humana”.

La convivencia generacional en la empresa familiar. ¿Una cuestión de egos o de supervivencia?

By |marzo 8th, 2019|

Añade aquí tu texto de cabecera

Según datos aportados por el Instituto de la Empresa Familiar, el 89% de las empresas españolas son fundadas por familias y constituyen el 67% de puestos de trabajo en el sector privado. Específicamente en Catalunyalos datos son tanto o más llamativosSegún consta en el estudio “La Empresa Familiar en Catalunya”(1) promovido por la Asociación Catalana de la Empresa Familiar el 88% de las empresas catalanas son familiares y contribuyen al 76% del empleo.

Si bien pueden sorprender los datos porque existe una tendencia a asociar el término empresa familiarcon pequeñas y medianas empresas, la realidad es que contempla desde la pequeña tienda de barrio hasta grandes compañías. Una empresa familiar es aquella que se encuentra predominantemente bajo la responsabilidad de una o varias familias -vinculadas consanguínea o afectivamente- y cuyos miembros intervienen de forma activa en la toma de decisiones, la administración y la dirección.

No obstante, la convivencia y el relevo generacional de las empresas familiares sigue siendo una asignatura pendiente para la gran mayoría. Según diversos informes, sólo el 44% de dichas empresas llegan a la segunda generación, el 7% apenas a la tercera y el 3% hasta la cuarta. A propósito de esto, son muchos los casos en los que este tipo de empresas aun habiendo tenido mucho éxito terminan disolviéndose por discrepancias, roces y conflictos intergeneracionales que inexorablemente afectan a sus resultados económicos. Estos cortocircuitos, muchas veces naturalizados dentro de este tipo de organizaciones, requieren tanta o más atención que otros aspectos y son vitales no sólo para la continuidad de negocio, sino también para tomar decisiones estratégicas acerca de todo lo nuevo que está por venir.

En ese futuro incierto, algunas tendencias para este año invitan a las empresas a tratar y a tomar postura sobre temas como: el feminismo; la modalidad del trabajo remoto y de oficina abierta; la brecha salarial entre viejos y nuevos empleados; la incorporación de tecnologías ágiles, y un largo etcétera. Esto sin haber mencionado cuestiones financieras, presupuestarias, de expansión o de mercados.

Ahora bien, ¿somos capaces de imaginar cómo van a discutir, definir, debatir todo esto con miembros de la familia que ya ni siquiera se sienten a gusto compartiendo la paella del domingo?

Espacios de diálogo, confianza y buena comunicación.

Parece complejo, sobre todo si de antemano sabemos que la paella se dejó de hacer hace tiempo, pero en cualquier caso y por más grave que parezca, mediar para que estos espacios de encuentro puedan ocurrir es vital y en la mayoría de los casos supone un cambio dramáticamente positivo y saludable.

Un cambio abismalmente diferente a lo que sería una intervención legal. Una acción legal, lejos de facilitar el acercamiento entre las personas y promover una solución emocionalmente saludable para las partes, suele profundizar la grieta en las relaciones y dejar a los vínculos en un estado casi irrecuperable. La intevención mediadora, por el contrario, prioriza la parte emocional y relacional del conflicto y facilita estrategias que favorecen el diálogo y el acercamiento de posiciones entre los familiares involucrados.

Esto es fundamental porque justamente una de las particularidades de este tipo de pequeñas, medianas o grandes empresas es que están conformadas por el tejido de emociones, valores y roles de cada uno de los miembros de la/s familia/s que allí trabajan. Por ejemplo, sucede muchas veces que las diferencias generacionales tienen que convivir en las decisiones sobre diversas materias durante mucho tiempo. Es decir, mientras la mirada conservadora y experimentada del abuelo de la familia señala un camino a seguir más o menos conocido, seguro y con poco riesgo, su nieto, ávido de innovación, altamente cualificado y con grandes ideas, sugiere un camino nuevo con algunos riesgos pero con grandes posibilidades de significar un antes y después.

También se encuentran en las antípodas de pensamiento cuando abuelo le resta importancia a temas como el feminismo o la responsabilidad social y descree de las nuevas modalidades de trabajo o de tecnologías, y el nieto pondera esos temas y entiende que hoy -entre otras cuestiones que hemos mencionado con antelación- son los que marcan la agenda de prioridades. Ellos nunca se encuentran, nunca coinciden. De esta forma, el abuelo se perpetúa en la dirección -porque cree que solo él es capaz de mantener en pie semejante estructura- y el nieto se vuelve un buscador frustrado de retos.

¿El resto de la familia? Bien, mediando entre ellos como pueden y tomando partido por uno o por otro.

Incluir la cultura mediadora en la gestión ordinaria de la empresa.

Porque hay límites que no deben cruzarse y porque el respeto y el encuentro tienen que ser una constante y no una excepción. A esto apunta la intervención mediadora en la empresa que puede implantarse tanto como una acción proactiva, para prevenir las dificultades y minimizar la aparición de conflictos; o bien para tomar acción sobre una situación que aparentemente ha llegado a un punto de no retorno. Nuestras especialistas en esta materia, Carol Pinilla y Montse Mirhan diseñado unametodología de intervención: Medialabasada en distintas estrategias que promueven el diálogo constructivo y las soluciones colaborativas entre las personas.

Esta intervención mediadora en la estructura de vínculos que supone una empresa familiar no impone, ni sugiere ninguna solución sino permite acercar diferencias generacionales o de otra índole respetando el derecho y el rol de cada uno. Invita a escuchar y valorar todos los aportes a la hora de discutir y tomar decisiones sobre las cuestiones relacionadas con el negocio; es decir, el que se produce producto de la trayectoria y la experiencia y el que se manifiesta producto de las inquietudes de una nueva generación.

Por último, comparto con el lector una entrevista en Ràdio Estel a Montse Mir, una de nuestras especialista en la gestión de conflictos y abogada, en la que se refiere específicamente a las problemáticas más comunes que suceden dentro de una empresa familiar. Sobre todo de cómo influyen los vínculos, las emociones y los modelos de gestión poco claro o poco definidos.


(1) Estudio promovido por la ASCEF y elaborado por las Cátedras de Empresa Familiar de las Universidades Abat Oliba CEU, Barcelona, Girona, Internacional de Catalunya y Lleida, y que ha contado con el patrocinio de Mirabaud.


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